莱维特840（莱维特）

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本篇文章给大家谈谈莱维特，以及莱维特840对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

1、莱维特840和940的区别
2、西奥多·莱维特的生平简介
3、莱维特会爆麦吗?
4、西奥多·莱维特的人物解读
5、莱维特550加森然dj怎么调试
6、莱维特麦克风能用几年

莱维特840和940的区别

940的有胆管和晶管可以切换的。可以调节这些音色的。九种指向性可以调节。

首先来说下莱维特的优点:

第一、外形，方型的设计的的确确好看，虽然不是莱维特独创，但不得不说莱维特把方型麦克风的设计推到了一个新的高度。

第二、国外的价格比国内的贵，当然，你去所有的国外电商平台看销量都是0，仅仅是为了抗价。

缺点:

毫无音质可言，一样的得胜换个壳加你几千大洋的智商税。可能有些人感觉我这番言论很偏驳，特别是除鸿雁的几个明显利益相关答主，但事实就是这样，得胜这家公司的市场定位就决定了他们只会制造外形更很好看，成本更低，利润更高的设备，至于声音，呵呵。

莱维特840（莱维特）

西奥多·莱维特的生平简介

西奥多·莱维特1925年出生于德国法兰克福附近的一个小镇，为躲避纳粹迫害，十岁时随全家移居美国俄亥俄州。高中毕业后他加入了美国陆军，参加过第二次世界大战，退役后他先后就学于安提奥奇学院和俄亥俄州立大学，毕业后一度执教于北达科他大学，1959年加入哈佛商学院，不久即获得了很高的国际声望。《营销短视症》（Marketing Myopia，1960）最初刊登于《哈佛商业评论》，一经发表即大获成功，1,000多家公司索要了35,000份重印版，40年来，总共已售出850,000多份，是《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一。西奥多·莱维特的书籍和文章为他赢得了哈佛校园外的大批追捧者，在哈佛商学院，他也是备受欢迎的老师和精明干练的行政人员，从1977年到1983年，他是学院市场部的主任；1979年，他被命名为爱德华·W·卡特工商管理教授。1990年，莱维特离开教坛时已成为传奇式人物，他从实践与理论上改变了市场营销学。

2006年6月28日，长年忍受病痛折磨的莱维特终于撒手西去，享年81岁。他生前引发了一场又一场的争论，他的论点为他人的对立论点洒下了种子，开创了对话的空间，如今斯人已去，但他留给我们的思想遗产将永远启迪和激励着我们开拓视野，积极思考。

莱维特会爆麦吗?

莱维特不会爆麦

带效果在里面的麦克风、没有调试过不好说的。

不过价位就贵的了。那样子可以的独立声卡和独立麦克风的了不过其他的型号240450这些就调试过。不过莱维特的麦克风特色就是高音上不会爆。破的。

西奥多·莱维特的人物解读

他的营销哲学主要体现在《营销短视症》里。在这篇经典文章里，他分析了各个陷入困境的行业，指出他们陷入困境的根本原因就在于，他们完全以生产为导向，而无视客户的价值和需求。比如铁路行业停止增长，并不是由于客运和货运方面的需求停止了增长。铁路企业之所以遭遇困境是因为它将自己的业务限定在非常狭窄的范围内，认为自己所从事的仅仅是铁路业务而不是运输业务。同样好莱坞遭遇困境，就是由于它错误地将自己定义在电影业而非娱乐业。在这篇文章，他还分析了许多其他遭遇困境的行业，比如零售、干洗和电子器械。

在这些陷入困境的公司里，他们的目标感完全被自己设想的美好产品控制，从而养成了偏狭的产品导向。在这种观念的支配下，他们把重心放在了产品的生产和销售上，而没有意识到客户及其需求对企业的根本驱动力，他们认为市场是天然存在的，是一个虽然也需要关心但无需特别关心的“继子”。接下来一个自然的逻辑结果就是：营销就是销售，是在产品研发和制造这些关键工作完成之后必须完成的“其他事情”。莱维特一针见血地指出，销售与营销貌合神离，前者着眼于卖方把产品转变成现金的需要，而后者则着眼于买方的需要——通过产品以及产品的创造和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。营销与销售之分意味着一种商业逻辑的转换，是客户决定了企业的生产和销售，而不是相反。因此，企业需要重新考虑产品与营销的关系：让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。在莱维特看来，营销就是一个发现、创造、激发和满足客户需要的紧密结合的商业流程。仔细想来，这个定义也同样适用于企业战略。因此，我们所熟悉的营销短视症，表面上意指企业缺少莱维特意义上的“营销”意识或者不够重视“营销”，实质上是说企业在战略定义上过于狭隘。企业战略最基本的问题就是要明确“我们在从事什么业务”。绝大多数企业在回答这个问题时，总是从产品的角度而不是从市场的角度去定义自己的业务范围。他们忘记了一个最简单的道理：一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧，行业是一个让客户满足需求的过程，而不是一个生产物品的过程。这就是最致命的短视症。莱维特进而提出，企业的业务范围应该根据客户的需求去确定，企业的目就是吸引和留住客户。这种认识在今天看来平淡无奇，但在当时却代表了人们对企业认识的一个深刻觉悟。因此这篇在四五个小时内完成主稿的文章，成为《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一，四十多年下来共卖出850，000多份。

从莱维特的上述思想当中，我们不难看到德鲁克的影子。莱维特也坦承，他自己并没有太多地创见，自己也深受德鲁克《公司的概念》和《管理的实践》这两本书的影响，在论述营销观念方面德鲁克更具独创性。但莱维持比德鲁克表现了更多的审慎，莱维特并不认为“以客户为导向”与“以产品为导向”完全对立，二者只是一种相对的关系。他在提到它们的时候，通常都是用“宽阔”一词形容前者，用“狭隘”一词形容后者。这一点从他在《营销想象力》一文中列举的两个成功企业的例子也不难看出，其中一个是杜邦公司，另一个是康宁玻璃厂（CorningGlassWorks）。他认为，这两个企业虽然都曾坚持强烈的产品导向，但他们也在不断调整并检查自己的生产能力，以适应客户不断变化的需求。他在文章中写道：“正是因为他们时刻留意适合的机会，运用自己的技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了许多成功的新产品。它们如果对客户没有深入的了解，推出的新产品大多数就很可能没有销路，采取的销售方法毫无成效。”这一观点莱维特在1969年出版的《营销模式》一书中有了进一步体现，在该书的第11章《营销矩阵》中他提出：“在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境（顾客、竞争、政府和社会）的状况与内部环境（资源、能力、方案和愿望）的状况。” 莱维特温和地提醒人们注意“以客户为导向”和“以产品为导向”的平衡，这种隐秘的平衡观被大多数追随者忽略了，这是因为当时他强调的“以客户为导向”更具石破天惊的影响力，这一观点在企业界发起了一场哥白尼革命。然而他发起的更大革命在于，他主张用想象力来突破企业成长的瓶颈。他观察到，一些长期被认为是成长型的行业其实已经停止增长，一些目前被人们普遍认为是成长型的行业正在面临衰退的威胁。之所以出现这种问题，不是因为市场饱和，而是因为他们没有发挥充分的想象力。他坚信，没有贫瘠的市场，只有贫瘠的想象力。

想象力本质上是一种“一花一世界，一叶一如来”的感知力，是对客户及其需求细致感知。立足于客户及其需求这个基点，企业可以充分发挥想象力：从想象力的深度来说，人们需要从客户的角度去重新理解产品，客户需要的不是产品而是一个解决问题的工具，在这一点上可以在大做文章；从想象力的广度来说，企业所在的行业并不是固定不变的，企业家需要具备敏锐的嗅觉和知觉，找准自己在商业世界的位置。

在市场竞争越来越激烈的今天，人们经常抱怨大众化商品(commodity)的流行使得产品差异化越来越难。但莱维特却告诉我们说，世界上没有什么大众化商品，差异化——万物皆可行。这并非故弄玄虚地夸大其词，而是源自莱维特对产品的深刻洞察。如果企业尝试从用户解决什么问题的角度去理解产品，那么产品差异化的空间就会大大拓展。差异化不仅仅是指独一无二的产品，从独一无二的产品到大众化商品的中间地带也是值得开发的空间。在开发这个空间的时候，我们必须把服务这个因素考虑进去，想象客户把我们的产品作为他解决问题工具的完整景象，在整个丰富的图景里去寻找差异化的突破点。在核心品质与竞争产品同等水平的情况下，企业不妨设想如何帮助用户更好地解决问题，哪怕是着眼于一个微不足道的细节创新，细心的客户都能感受得到。不要小瞧这看似简单的感受，它将在很大程度上建立客户与产品之间的亲近关系。人们之所以认为差异化困难，主要原因还在于患有营销短视症，没能充分理解客户头脑中的预期，我们头脑中的客户价值主张越丰富，差异化的空间就会越大。当然，机遇总是垂青有准备的人。莱维特将企业克服营销短视症的重任寄希望于领导者——一个充满魄力、内心深处充满着强烈愿望的领导者。只有具备如此宏伟愿景的领导者，才能吸引大量热情的客户。对中国企业来说，单有这样出色的领导者是远远不够的，因为它们身处在一个不健康的市场。莱维特提倡的营销（marketing）观念，本质上是一种面向市场的观念。中国企业发挥充分的营销想象力，还需要整个社会的共同努力。